Одним из главных вызовов прошлого года стала необходимость быстрого перевода в диджитал всех бизнес-процессов и продуктов. О том, как удалось ответить на этот вызов и как проходит трансформация компании, “РГ” рассказала СЕО и председатель правления “Ренессанс cтрахование” Юлия Гадлиба.
Серьезная трансформация “Ренессанс cтрахование” началась в 2018 году – с чем была связана ее необходимость, какие цели вы перед собой ставили?
Юлия Гадлиба: Цель нашей трансформации – стать номером один с точки зрения выбора клиента. Для этого нам необходим прибыльный рост, который возможен только при смене бизнес модели, соответствующей потребностям и ожиданиям клиентов, которые очень быстро меняются.
Для нас это не только про переосмысление наших основных страховых продуктов, но в том числе и выход за пределы страхования, который для себя мы видим в развитии двух экосистем: mobility и ehealth.
Сама трансформация состоит из трех блоков: культура, процессы и продукты.
Корпоративная культура, где приветствуются эксперименты и нестандартный взгляд, где есть возможность реализовать идеи и тестировать разные гипотезы. Кроме того, важная составляющая – это культура принятия ошибок как уроков и движения вперед.
Все свои процессы мы переводим в диджитал и выстраиваем от клиентов. А на продукты смотрим шире, чем только как на страховое решение, наполняя его полезными опциями.
Что уже сделано, а что предстоит сделать в процессе трансформации?
Юлия Гадлиба: Прежде всего мы создали кросс функциональные команды, объединяющие в одну группу экспертов из разных функциональных подразделений: клиентский опыт, продажи, урегулирование, ИТ и тд. Эти команды работают по другим правилам и полностью изменят подход к управлению и запуску страховых продуктов и процессов.
Результаты мы мерим бизнес метриками. Первый блок кросс команд – ИТ и бизнес. Его ключевые метрики – это time to market. В прошлом году мы полностью изменили структуру их взаимодействия, что позволило сократить time2market для цифровых продуктов на 40%, а также увеличить суммарно в 20 раз частоту доставляемых изменений в продуктах и системах.
Кроме того, мы уже начали выстраивать две экосистемы: mobility и здоровье. Mobility закрывает потребность клиента в передвижении: машина, каршеринг, самокат, аренда, подписка, такси. На любом этом этапе у клиента будет возможность обезопасить себя от возможных неприятностей и получить превентивные коммуникации: о ситуации на дорогах, погодных условиях, лайфаках в дорогу с детьми и др.
Вторая экосистема – здоровье – основа на нашем уникальном опыте в ДМС и позволяет выстроить единый путь по управлению здоровьем.
Мы проанализировали клиентские боли и потребности и поняли, как нужно правильно выстроить продукт, выйдя за рамки только оффлайн медицинского обслуживания. Чтобы не только закрывать потребности клиентов в оперативном взаимодействии с врачом, но и превентивно работать на то, чтобы предотвращать болезни. Так мы создали наш стартап – медтех компанию Budu, которая предлагает микс онлайн и оффлайн качественных медицинских услуг. В Budu также доступны простые продукты по подписке, которые сделаны в онлайн формате и не являются страхованием. Они представляют интерес прежде всего для сегмента малого и среднего бизнеса, который сегодня не пользуется ДМС. Такой подход полностью переворачивает традиционное медицинское страхование, что соответствует современным ожиданиям клиентов.
Одним из достигнутых результатов также является уровень удовлетворенности сотрудников компании (eNPS). В прошлом году, несмотря на пандемию и стресс, eNPS в нашей компании вырос на 26%. Это говорит о том, что сотрудникам комфортно работать с нами, они понимают цели и задачи нашего бизнеса.
Что изменится для клиентов – во взаимодействии с компанией, в продуктах?
Юлия Гадлиба: Наша цель – превосходить ожидания клиентов. Для этого мы должны знать реальную картину: мы мониторим отзывы клиентов, проводим клиентские дни, на которых вся команда топ менеджеров слушает обращения клиентов в режиме реального времени и затем принимает нужные решения. Кроме того, на сайте компании есть опция “написать СЕО”, которая дает возможность рассказать о своей проблеме или написать свои комментарии и предложения лично мне.
Мы делаем большую ставку на выстраивание долгосрочных отношений. Три года назад мы запустили собственную программу лояльности “Ренессанс клуб”. На базе автоматизированного, многофакторного скоринга, мы сегментировали всех клиентов и разработали набор опций. Для клиентов программы мы выстраиваем отдельные процессы и сервисы, которые формируем, исходя из их потребностей. У нас уже действует выстроенная модель привилегий по автострахованию и страхованию имущества, которые мы постоянно развиваем и дополняем. Там много всего реально удобного: каршеринг или такси на время ремонта, консъерж-сервис, онлайн-урегулирование, юридическую помощь. Клиентам это нравится, это видно на разнице в NPS. У клиентов клуба он выше на 10%, и пролонгация тоже выше.
Кроме того, на базе нашей CRM системы мы делаем превентивные коммуникации. Клиенты по автострахованию, например, получают индивидуальные рассылки в каждом регионе страны при плохом прогнозе погоды с рекомендациями, как обезопасить свой путь при таких условиях.
Самое главное в общении клиента с компанией сделать так, чтобы клиент был доволен.
Какие главные уроки вы можете выделить?
Юлия Гадлиба: Одним из главных вызовов прошлого года стал перевод в диджитал всех процессов компании в кратчайшие сроки. Оперативный переход в онлайн позволил решать все возникающие вопросы через мессенджер вотсап и наши мобильные приложения “Ренессанс здоровье” и “Ренессанс авто”. Еще в 2019 году мы успешно запустили online урегулирование каско через самый популярный мессенджер вотсап. В прошлом году мы существенно модернизировали ранее запущенные сервисы и разработали новые, что позволило перевести в online практически все сервисные услуги (заявление убытков, получение статусов урегулирования, внесение изменений, расторжение договоров). Сейчас 70% обращений по каско заявляются клиентами и партнерами online – через сайт, мобильное приложение, вотсап и чат-ботов. Более 50% клиентов в режиме online получают статусы рассмотрения убытков. При этом, эти процессы полностью автоматизированы и проходят без участия наших операторов. Это решение позволило значительно повысить уровень удовлетворенности наших клиентов (NPS) до 77%.
Урок для нас заключался в том, что все инновационные процессы необходимо заранее тестировать, чтобы смотреть, как в разных каналах меняется поведение клиентов и от чего оно зависит. Например, в вотсапе клиенты ждут реакции в онлайн режиме, из-за этого в какой-то момент у нас были задержки по ответам, и клиенты могли это на себе ощутить.
И второй урок из этого вызова – не бояться признавать свои ошибки. Когда мы это сделали в наших двусторонних коммуникациях, то получили много положительной обратной связи со словами, что у всех бывают сбои, и чтобы мы обязательно и дальше продолжали свои эксперименты по улучшению сервиса.
Как вы будете оценивать, что трансформация удалась?
Юлия Гадлиба: Для меня главный показатель того, что трансформация удалась – скорость и гибкость компании к изменениям. Это процесс, не имеющий окончания. Но при этом у каждой задачи в трансформационном плане есть свои конкретные метрики. Для меня это – создание самых быстрых решений на рынке и персональных продуктов, превосходящих ожидания клиентов и лидерство по их количеству.
